← Blog

Tijd, niet afstand, is het probleem — over eenvoud in oplossingen

6 min leestijd Bert Claesen

Supply Chain Problemen

Mijn voormalige collega Ivo Bohm schreef onlangs een post met een geweldige kop en een supersterk inzicht1. Hij vertrekt vanuit een herkenbaar probleem: alles gaat tegenwoordig sneller. Vraag verandert vaker en grilliger dan tien jaar geleden. Jouw job om daarop te kunnen reageren wordt veel moeilijker.

Veel mensen kijken dan naar de supply chain: de fabrieken of leveranciers liggen te ver weg van je markt. En dat is vaak zo. Maar zelfs als je fabrieken dichter zouden liggen, zijn niet alle problemen opgelost.

Elk proces neemt tijd in beslag. Het klopt dat het makkelijk een maand duurt voor je vanuit Azië in België staat. Maar het is ook zo dat zelfs als de fabriek vlak over de grens ligt, andere processen ook tijd in beslag nemen: de forecast updaten, klanten bellen, leveranciers bellen, een nieuw productieschema. Op een bepaald moment is de afstand van je fabriek niet meer het probleem.

Op elk moment is tijd echter het probleem. Met dure woorden zeggen we dat de Supply Chain responsive moet worden. Daarin heeft Ivo helemaal gelijk. Een klassiek voorbeeld van responsiveness binnen de fashionindustrie is Inditex/Zara. Er is veel geschreven over hun quick response (QR)2 model. Door hun sterke supply chain kunnen ze binnen vijftien dagen een nieuw product in het rek hangen.

Supply Chain Oplossingen

Ivo benoemt dit als een uitstekende use case voor betere analytics en het gebruik van scenario planning. Ik ga dat niet tegenspreken, maar wil je uitnodigen om eerst kritisch naar je supply chain zelf te kijken.

Ik neig meer naar het vereenvoudigen en versterken van je supply chain zelf. Het HBR artikel benoemt bijna letterlijk de Lean oplossingen die Zara hanteert:

  • Duidelijke communicatie (clear connections, zoals bv. kanban systemen)
  • Eén ritme over de ganse supply chain (takt time)
  • Op de juiste plaats investeren en integreren (locatie en complexiteit van productie; elimineren van verplaatsing, focus op value add)

Je kunt niet opeens een nieuw artikel leveren op 15 dagen als je fabriek 30 dagen ver weg ligt, ongeacht het aantal analytische oplossingen dat je koopt.

Het probleem van IT-oplossingen

Natuurlijk moet je in je strategie scenario-planning toepassen. En je wilt natuurlijk dat data beschikbaar is. Maar dat is vaak niet het eerste probleem, en met de verkeerde systemen heb je in plaats van één probleem (supply chain) nu drie problemen:

  1. Waar kan mijn supply chain beter?
  2. Koop ik het juiste pakket en hoe zorg ik ervoor dat het doet wat het moet doen?
  3. Breng ik een specialist voor dit pakket in huis, of betaal ik extern een specialist?

Slechts één van die vragen gaat over je core business. De andere twee kun je op honderd manieren oplossen. Voor elk analytics platform geldt trouwens: garbage in, garbage out. Als je al toegang hebt tot de juiste data, dan gebruik je gewoon die. Als je je data nog niet vertrouwt, dan heeft een analytics platform geen zin.

Mijn tip: met potlood, papier en je managementteam kom je al heel ver. Waar zitten de bottlenecks in je supply chain? Waar verliest een order tijd? Hoe kunnen we het grootste probleem oplossen? Daar helpt Value Stream Mapping veel meer. Bouw eerst ervaring op in het verbeteren van je supply chain. Als je deze cyclus vijf keer doorlopen hebt, kun je strategisch investeren in de juiste, eenvoudige tool.

Goedkoop is duurkoop — ook hier.

Bonus probleem

Vergelijkbaar met software die belooft veel op te lossen, verdoezelt deze focus vaak de problemen. Een leuk voorbeeld is het introduceren van robotjes, die een hoop transactioneel werk van mensen veel sneller kunnen doen.

Je merkt dat je vier mensen hebt die data van de ene Excelfile naar de andere kopiëren; hun mailbox niet onmiddellijk checken en ook tijdens de lunch niet productief zijn. Ze werken wel "exception driven", dus enkel uitzonderingen op het proces worden opgelost. Je mensen zelf vinden het niet bepaald zingevend werk, maar desalniettemin loopt de business niet zonder dat deze problemen worden opgelost.

Een dure consultant vertelt je graag dat je dit soort werk kunt automatiseren. Je kunt je mensen nu inzetten voor werk dat meer "waarde toevoegt", en de robot lost het op.

Je betaalt nu echter een abonnement op de software-oplossing. Moet je opnieuw consultants inschakelen als het misloopt, of moet je intern iemand opleiden (vaak in een hogere loonschaal) om de robotjes op te volgen.

De problemen zijn echter niet weg. Ook robots hebben hun plaats. Maar gebruik eerst continuous improvement om te begrijpen

  • Waarom het proces is gebouwd zoals het gebouwd is
  • Waar je door root cause problem solving de oorzaak van het probleem kunt weghalen, voor je op zoek gaat naar robotjes. Goedkoop is ook hier duurkoop.

Conclusie

  1. Focus op tijd i.p.v. afstand: het verruimt je blik op de supply chain en toont vaak meer dringende problemen dan waar je fabrieken liggen.
  2. Doe je werk in strategie en continuous improvement met wat je beschikbaar hebt: je brein, je team en je data3.
  3. Eens je ervaring hebt met het proces en de problemen, overweeg dan op de juiste plaats om te investeren.

En zo zou het dus maar eens kunnen dat jouw probleem net wél is dat je fabriek te ver weg ligt.

Footnotes

  1. One of the hardest problems in supply chain is not distance. ↩

  2. Harvard Business Review Rapid-Fire Fulfillment, let op: betalend artikel. ↩

  3. Is je data niet goed, fix dat dan eerst. Niet door een duur pakket, maar door de oorzaak van de fouten te elimineren. ↩