Nieuw in je leidinggevende rol en overweldigd? Je bent niet alleen

Waar begin ik?

Het is elke leider wel al overkomen: je hebt een hoop ervaring en kennis, maar eens je in een nieuwe rol start, komen er toch ineens een hoop zaken op je af. Zoveel dat je vaak door de bomen het bos niet meer ziet.

Zeker als nieuwe leidinggevende loop je het gevaar op verkeerde zaken te focussen, of om vanuit de sterktes uit je vorige rol te vertrekken. Je bent nu echter verantwoordelijk voor de resultaten van een groep mensen, niet alleen jezelf.

Ook als je al een tijdje bezig bent, kunnen je sterktes tegen je werken zonder dat je dat door hebt. Na enkele maanden heb je het gevoel nauwelijks vooruitgang te maken, terwijl je jezelf 100 procent of meer geeft.

Aan de hand van een reeks gesprekken met een kersverse leidinggevende een tijdje terug, lopen we door een paar stappen en tools die je overzicht en rust kunnen brengen. Je gebruikt er je eigen sterktes om richting en focus voor je team te creëren. Ik schrijf in de je vorm, zodat je zo goed mogelijk kunt inleven. Je kunt de voornaamwoorden even goed door "zij/haar" vervangen waar nodig.

Situatie

Na een tiental jaar interne ervaringen, greep je de kans¹ om een eerste leidinggevende functie op te nemen. Je werd via een viertal leads de manager van een team van veertig personen, die over verschillende gebouwen en shiften werkten.

Historisch gezien zijn de tasks van het team erg uitvoerend en door sterke groei was er het ene brandje na het ander. Zelfs met een lean achtergrond was het moeilijk om de eerste weken te weten waaraan werken: steering committees, escalaties, vragen van het leadership team, andere stakeholders die iets nodig hadden, afstemmen met de IT-afdeling wat de prioriteiten waren.

Stap 1: Luisteren

Je springt in actie en gaat op zoek naar drie types gesprekspartners:

Een klankbord: om over het proces te brainstormen en te zien dat de volgende stappen in je verkenning duidelijk blijven
Leiders in de organisatie: hoe zou jij dit aanpakken? Wat zijn voor jou de strategische prioriteiten?
Leden van het team: wat doe je elke dag, waarom doe je dat?

De eerste persoon (of personen) kan helpen om te blijven navigeren in de wildwaterbaan die de andere twee groepen kunnen creëren. Ze zorgen ervoor dat je de volgende vragen zeker aanraakt.

Stap 2: Klanten en waarde

• Wie is mijn klant?
• Wat vindt mijn klant belangrijk?

Net zoals ondernemen, begint elk verhaal en elke reis met het begrijpen van de klant. Uiteindelijk bestaat jouw job, product of dienst er om andere mensen van een probleem af te helpen.

In dit geval blijken er twee klanten te zijn: een interne en een externe klant (in dit geval: een transporteur).

Voor beide types klanten zorg je ervoor dat die stakeholders op het lijstje staan van mensen met wie je moet gaan praten.² Van elke klant probeer je te begrijpen wat voor hen belangrijk is.

Dat hoeft geen ingewikkelde formule of supersexy zin te zijn. Wanneer je klant op jou rekent om tijdig trucks of containers voor de poort te hebben staan dan is dat je beginpunt: "Staan de trucks op tijd voor de poort?"

Stap 3: Meten

Het is tijd om te begrijpen waar je staat en waar je heen moet; dat doe je met cijfers en inzichten. Na de klantengesprekken, vraag je cijfers op die makkelijk kunnen meten of je team succesvol is. In het geval van tijdig trucks voor de poort zetten is dat eenvoudig:

• Hoeveel trucks moeten per dag voor de poort?
• Hoeveel daarvan waren op tijd?

Indien je geen meting hebt, is je eerste prioriteit een goede meting krijgen. Indien je resultaten goed zijn, dan kun je verder zoeken naar optimalisaties (bv. het verlagen van kosten) en werken aan continue verbetering.

Stap 4: Leiden

Tijdens de gesprekken zijn ondertussen een aantal zaken duidelijk geworden:

Hoe goed begrijpen je medewerkers hoe succes eruit ziet?
In welke richting wil de organisatie je afdeling zien bewegen?

Op basis hiervan maak je een eenvoudig plan:

• Waar moeten we staan over drie maanden (het resultaat)?
• Hoe gaan we dat op voorhand meten ('leading indicator')

Communiceer duidelijk naar je team en stakeholders wat jullie missie is (de klant helpen), waar jullie naartoe werken en hoe je dat gaat meten en tot slot, hoe zij je daar zien raken.

Visualiseer deze resultaten en de acties. Volg elke dag en elke week op of het geland is en of de indicator de juiste richting uit gaat. Stuur bij waar nodig.

Indien er nieuwe vragen op je pad komen, kun je nu ook een duidelijke afweging maken: draagt dit bij aan mijn doel, en zo ja, moet ik dit nu doen of kan dit wachten. Als het niet bijdraagt, dan leg je uit dat dit kan wachten.

Mogelijk ben je bang dat je hiermee niet voldoet aan de verwachtingen van de organisatie of je eigen manager. De truuk is om hier transparant en snel in te zien. Als je kunt uitleggen wie je klanten zijn, waar je resultaten moeten verbeteren en dat je een plan hebt dat je duidelijk kunt opvolgen, hou je zelf je lot in handen.

De meeste leidinggevenden zullen je de ruimte geven om dit pad af te werken en waarschijnlijk ook nog proberen bij te dragen aan je resultaten i.p.v. je voor te schrijven wat je moet doen.

Is het dat?

Ja en nee. Hiermee kom je al een heel eind: je geeft een top-down strategie mee, je houdt voor jezelf het overzicht (boek elke maandag of vrijdag een momentje voor jezelf om door de resultaten te gaan) en je hebt je team hierbij betrokken.

Een andere keer praten we over operational excellence en het ontwikkelen van je mensen. Beide kun je linken aan deze strategische doelen. In afwachting van een nieuwe blogpost, nodig ik je graag uit om eerst het stappenplan te volgen en op een vrijdagsessie eens na te denken over hoe je je mensen kunt laten ontwikkelen in lijn met je strategie.

Mijn collega is daar ook niet gestopt, het was maar een startpunt.

Een kans tot promotie —net als alle andere goede zaken in het leven— creëer je zelf. Die krijg je niet zomaar. De actieve vorm van het werkwoord is niet alleen in de tekst toepasselijk, maar ook op jou. ↩
In het geval van externe klanten, zou het kunnen dat je ook nog je vaardigheden even moet aanscherpen en hulp vragen aan mensen met ervaring om er een open en respectvol gesprek van te maken, binnen de huidige context. Hoewel dat hier niet het geval was, zou het niet de eerste keer zijn dat de relatie met de derde partij onder spanning staat en je niet zomaar gesprekken kunt starten die afspraken kunnen veranderen. ↩